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    业界新闻 => 民营称重企业的成长之路 打印此页】 【返回
发布时间:[2010/2/24] 摘自:[网络]
  
  
 经过二十多年的改革开放,中国称重行业已发生了翻天覆地的变化,国有与集体企业已基本退出历史舞台,民营与外资企业并驾齐驱。从协会统计报表来看,民营企业数量占到行业总数80%以上,产值占到60%以上,展示出新的行业格局。随着竞争日益加剧,中国称重企业将向更加集约化、规模化方面发展,强者更强,向世人展示中国民营称重企业尤其是商用衡器、传感器、称重仪表生产企业在世界上占有的一席之地。 

    上个世纪九十年代,民营称重企业如雨后春笋地兴办起来,在激烈市场竞争中不断壮大,在各个领域中涌现了一大批优秀的民营企业,但面对世界衡器的巨头,如METTLER-TOLEDO、HBM、VISHAY、SARTORIUS等跨国公司进入中国大陆市场,民营称重企业显然有许多路要走,存在的问题也较明显,我认为主要有: 

    1、经营管理者管理思想不明晰,观念不系统,存在着“小富即安”想法。大部分称重业管理者来源于原有衡器行业,或从国有集体企业转制中来,或原来从事于机械衡器,原有的起点往往阻碍了管理思想创新。虽然许多管理者能敏锐地感觉到市场的变化,但由于整个企业实力及管理思想缺乏系统性,导致企业因每前进一步都要付出许多代价而缩手缩脚,小富即安、中庸之道、畏难情绪阻止企业更进一步发展。许多称重企业经历一定发展后很难壮大也印证了这一点。 

    2、家族化管理,企业目标不明确,制度不健全,导致基础管理严重不足。根据中国社科院和工商联调查资料,在民营企业中有一半以上配偶和20%成年子女参与企业工作。不可否认,家族化管理在行业初期曾经发挥的作用,但随着企业规模扩大,市场份额增加,创业初期齐心合力热烈情景过去时,企业在当初没有健全一整套管理构架和制度的弱点便暴露得一览无遗。许多民营企业开始面临亲情、友情分裂的挑战,合作伙伴离去对稍有实力的企业打击是沉重的。而企业目标不明确,计划管理缺少,没有预算控制,资源配置盲目,工作标准不明确,考核不成体系,薪酬体系不科学,奖惩不公平或无有效激励机制,缺乏最基本监管或控制体系,使得管理经常处于失控状态。 

    3、研发力量薄弱,研发人员缺乏,导致企业发展后劲不足。在民营称重企业中,由于对研发投入不足,研发人才引进渠道狭窄或自身培养费用偏高,技术人才管理机制未及时形成,而当今社会快速改革及急功近利心态造成基础技术开发滞后,企业管理者尤其是技术出身经营者无法把握后来技术人员管理问题等等,导致许多企业产品结构调整缓慢,在目前许多称重产品如汽车衡、商用计价秤、平台秤及其相应的传感器、仪表等领域无一不在拼杀价格,而国内一些行业所需大型包装配料控制系统、精密天平、高精度长期稳定性好的传感器及仪表还在依赖进口,新兴产业或新的需求正在呼吁国产称重产品如何通过提高技术内涵,改善工艺来满足我国新兴称重市场新的要求。 

    4、管理创新体系不够,对市场应变能力缺少,对企业存在危机或风险管理能力不足。随着企业发展,业务持续上升,企业中原有的人员结构、组织框架体系、管理层次、管理效率、生产组织安排、人员知识结构也将随着企业规模扩大,提出许多创新内容。如老员工如何提升自身素养与公司发展相结合;如何建立有效管理体系;如何减少互相扯皮、推卸责任现象;新来的员工如何融入企业及如何适应公司的企业文化。品种及生产数量增多对企业成本管理、品质控制、生产流程再造、设备管理、现场管理、5S管理、生产计划与敏捷制造无一提出新的课题,而一旦市场发生变化及宏观政策调控,甚至不可抗拒力如非典影响,企业有无充分准备,有无危机管理手段,有无居安思危的心态,有无东方不亮西方亮的亮点呢?当市场竞争日益加剧,而许多企业成本尤其是人力成本刚性上升,每个经营者压着沉重的担子又将如何轻松呢? 

    这些问题是目前摆在中国民营称重企业经营者面前的重大课题。随着中国经济发展,经济环境逐步宽松,民营企业在机遇及困难面前如何赢得更大发展,在发展之中如何创新是急待解决的问题。如何解决这些问题,应从以下几方面考虑: 

   1、痛并快乐着,是企业成长必由之路。在企业不断成长过程中,要解决企业的能力和管理结构能否与公司新战略配套,也就是“小马能否继续拉大车”问题。首先必须要有明确战略发展目标及规划,提出与之相适应的企业各方面资源规划体系,在各职能部门能够明确规划,并健全与规划相适应的灵活调整体制,才能使整个企业所有员工有为之奋斗的目标及前进方向。其次对老员工必须明确告诉他们,要通过不断学习和培训,全面提升自身素养,来适应企业发展,否则应调整相应岗位,缩小其责任范围直到与之能力相匹配。对新员工,要建立一套完整的招聘、培训、培养体系使之尽快适应企业文化,发挥其应有作用。最后企业经营管理者必须要有痛并快乐者心态,企业家自身是一匹负重骆驼、一头吃草奶牛,要有对社会对客户对员工强烈的责任感与历史使命感。同时在管理原则上尤其是用人原则上不能模糊,当断则断,当用则用,兼顾品性与能力,执行品性优先原则。既要高瞻远瞩,又要脚踏实地,在战略旗帜下和战术务实精神下建立与企业发展相适应的人才规划、组织框架、销售网络、开发品种体系等创新内容。 

    2、技术开发是企业发展生命线,是成长发动机。企业尤其是有一定实力企业要建立自身技术开发体系,通过建立引进专业人才与自身培养人才体系,通过ODM或与大专院校科研机构挂钩加快开发速度;通过明确技术人员开发奖励政策与设计失误管理办法来形成技术开发人员责任及激励机制;通过跟踪当今世界先进网络技术、快速成型技术、精密成型技术、激光加工技术来提高产品工艺技术水平;通过建立临时性项目小组形式来协调开发过程所需解决问题,并提高解决问题响应速度;通过按一定回款比例提成来激发技术人员开发积极性,按一定利润比例投入来保证研发费用;通过内培与外训来提升技术人员素质;通过市场信息不断回馈与研发生产工艺现场管理不断改进来提高研发水准与市场适应性。通过这一系列保证手段,来促进企业技术更新换代,在市场竞争中占有较大利润空间和有利位置,为实现市场细分和差异化经营策略奠定基础,也为企业不断成长奠定基础。 

    3、精益生产、敏捷制造是企业成长利器。短缺经济已是一去不返回,市场竞争除了保证质量及合理价格外,交货期成为企业竞争核心问题之一。通过应用高速信息通信技术、信息集成技术、并行工程技术等ERP系统来对企业采购、生产、品管、成本、营销、开发实行全方位监控。对企业物流、资金流、信息流进行整合,使企业内部信息能够统一和共享。在物流上对采购管理、库存控制、领料发料、制造监控、全面质量管理、销售订单,包括原辅材料、半成品、成品、工艺设备等种类、数量物流位置得到全面控制,实现准时化物流管理,缩短制造周期,减少资金占用,降低制造成本。在资金流上,通过对应收帐款、原辅材料、应付帐款、半成品、成品、发出商品等资产流动情况随时控制,对企业资金动态了如指掌,来达到最大最有效发挥资本效用。面对市场变化增加计划科学性,通过提高设备工艺装备、储备部分半成品、增加内部调度力度及作业跟踪、准确预测计划内可承诺订单,来达到敏捷制造,从而使客户交货期准确有效缩短,使企业在市场中取得更多商机。 

    4、成本管理是企业成长高速推进器。随着竞争加剧,产品利润率普遍出现下降趋势,这是竞争必然结果。与此同时,企业成长时采购数量增多、支出频繁增加,使得成本管理尤为重要。俗话说:“会赚不如会省。”省来自于成本管理,民营企业成长过程也必须是成本严格管理过程,采购材料通过货比三家、招标投标控制采购价格,材料使用实行定额管理,定期盘点,对浪费或超支必须要有相应奖罚措施;机物料耗用必须做到开支有效,事先核准,责任到位原则;人力成本,要体现按劳分配,多劳多得原则,杜绝大锅饭及不合理薪酬体系,既要发挥员工积极性,又要提高企业竞争力,既要体现薪酬与质量、产量、技能挂钩,又要形成提高劳动生产率所需严格计划管理体系、良好设备运行、多方位员工培训机制;费用开支方面,把资金放在刀刃上,重点用于企业发展后劲如研发、市场网络、人员培训、工艺装备上,压缩甚至杜绝不必要费用开支;税务成本方面,尽量利用国家现有税务政策来达到合理避税目的。另外,企业要重视退货维修品及售后服务费用控制,追溯费用产生根源,寻找费用产生原因,采用“预防为主”,提高品质保证手段减少质量成本。同时企业要对产生的废料、报废品、料头要有相应成本管理制度,勿以其小而不为,积少成多,也是一笔不少成本。 

    5、人力资源管理是企业成长核心问题。民营称重企业成长过程本身就是人力资源不断整合,使之与企业不断发展相适应过程。首先企业内部应有一整套完善的人力资源管理制度,从人员招聘上,要做好用人规划,开拓多种渠道,建立口试、笔试程序;在人员培养上,要有一套完善培训及培训效果跟踪改进办法;在人员留用上,要按照马斯洛五个层次需求论,即生理、安全、心理、尊重、自我价值实现需要,建立员工与公司之间至信伙伴的良好关系,给予应得的福利保障,提供员工成长机会和员工职业生涯规划,兼顾员工工作与生活平衡,协助员工谋生与乐生结合,培养员工忠诚度与归属感;在人员选拔和使用上,坚持品性优先原则,通过竞聘上岗等多种办法来为员工提供施展才华的舞台;在人员的竞争与淘汰上,要建立末位淘汰制,注重平时绩效考核,实行岗位技能定级考核来实现企业内部优胜劣汰,适应市场竞争要求。其次对企业实行股份制改造。民营企业发展到一定程度,一人控股要逐步转化为一人为主企业骨干参股局面,若有条件更大发展,应该化为全员及公众参股的股份有限公司,在改造过程中可以采用期权激励、送配股等多种途径来解决。再次在企业发展过程中,要逐步建立自身企业文化,在企业各项管理制度齐全前提下,形成适当标准,通过一系列强化培训及教育,并在不断PDCA(计划、执行、监督、落实)管理功能循环下,逐步形成企业文化内涵。最后,民营企业人力资源管理必须在管理者以身作则前提下,榜样的力量是无穷的,一个不思进取、小富即安、铺张浪费、不能持之以恒的管理者管理下企业是很难持续成长的。 

    成长核心来自于对企业理念坚信和战略持之以恒,来自于“独上高楼,望尽天涯路”和“为伊消得人憔悴,衣带渐宽终不悔”的境界,但成长也是快乐的,“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。”最终是对长期不懈努力艰辛付出的回报。
 

 
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